Unternehmen
„Unsere Vision ist, dass Jumo immer besser wird“
75 erfolgreiche, spannende und ereignisvolle Jahre liegen hinter der Jumo GmbH & Co. KG aus Fulda. Deren CEO Dimitrios Charisiadis blickt ein wenig zurück, aber vor allem nach vorn. Und da hat sich das Unternehmen viel vorgenommen. Auf die nächsten 75!
Herr Charisiadis, wie würden Sie das Unternehmen Jumo angesichts der letzten 75 Jahre charakterisieren?
Unser Gründer Moritz Juchheim hat das Unternehmen lange geprägt und er war bescheiden. Es war ihm wichtig, den Familien seiner Mitarbeitenden ein gutes Auskommen zu geben. Und der Sohn hat diese Tradition fortgeführt, ist aber spürbar stärker nach außen gegangen mit einer Reihe von Ehrenämtern, und er hatte die Antennen immer am Markt und für die richtigen Themen. Was sich auch regelmäßig an bahnbrechenden Produkten gezeigt hat. Insgesamt hat die Familie also immer eine stabile Basis garantiert. Zum passenden Zeitpunkt wurden dann externe Kräfte in die Geschäftsleitung geholt, die jetzt die nächsten Stufen zünden und Impulse für die folgenden Generationen bringen sollen. Es bleibt aber ein Familienunternehmen.
Schön wäre eine Hitliste der Jumo-Eigenschaften.
Hoher Qualitätsanspruch, sehr gute Kundenberatung, enormes Know-how von Spezialisten, die nur hier zu finden sind und ein sehr guter Umgang miteinander, auch zu den Unternehmern. Ein weiterer Punkt wäre nachhaltiges Wirtschaften, denn wir sind nicht fokussiert auf den nächsten Monat oder das nächste Quartal, sondern denken auf längere Sicht und an unsere Mitarbeitenden.
Warum ist es so cool, hier CEO zu sein?
Es macht unheimlich viel Spaß, mit dem Führungskreis, also Geschäftsführung und Bereichsleitern, zusammenzuarbeiten. Wir haben uns als Team gefunden, und wir verfügen über eine gute Mischung aus alt und neu, weil: Neue Besen kehren gut, alte kommen besser in die Ecken… Die altgedienten Mitarbeiter können die neuen besser leiten, Tipps geben und unterstützen, die neuen bringen frische Ideen ein. Es geht immer darum, was wir bei Jumo besser machen können, und nicht um persönliche Befindlichkeiten.
Was unterscheidet Jumo vom Wettbewerb?
Es ist die Energie, mit der wir mit unseren Themen umgehen und diese an den Markt bringen, also die Themen, die der Kunde spürt. Es ist das erklärte Ziel von Jumo, seine Kunden glücklicher zu machen. Das bekommen wir bislang gut hin und die Kundenabfragen bestätigen das. Wir haben einen sehr hohen Fan-Anteil und diese Fans empfehlen uns weiter. Dieser Umstand ist bei uns signifikant höher als im Branchenschnitt. Das freut mich persönlich und macht richtig Spaß.
Können Sie uns etwas genauer durch die Zielelandkarte von Jumo navigieren?
Die Zielelandkarte ist ein Element von dem, was wir bei Jumo „Aufbruch“ nennen. Ich hole dazu bewusst etwas aus: Unser Programm Aufbruch hat insgesamt fünf Elemente: Eines davon ist unsere Vision, die wir 2020 festgelegt haben, also der Nordstern, an dem wir uns ausrichten wollen. Knackig, passend auf Jumo. Damit können sich 99 Prozent unserer Mitarbeiter identifizieren.
Daraufhin haben wir Ziele festgelegt, aus dem die erwähnte Landkarte geworden ist. Sie hat die Form eines Kreises, in dessen Mitte die Jumo-Gruppe steht. Was wir machen, machen wir nicht fürs Headquarter und nicht für einzelne Tochtergesellschaften, sondern für die gesamte Gruppe. Der rechte Teil geht nach außen Richtung Markt, der linke mehr nach innen Richtung Organisation. Es geht einmal um das Thema „More than Sensors and Automation“, also Produkte, Systeme, Dienstleistungen und zum anderen und das Thema Engineering, also wie kriegen wir das Engineering, das im Headquarter und vielen anderen Stellen schon gut funktioniert, global ausgerollt? Der dritte Teil ist das gesamte Thema Branding. Hier wollen wir in Zukunft mehr machen, also den Markenkern entwickeln, aber auch Employer Branding und was noch alles dazu gehört. Auf der Organisationsseite stehen vor allem die Kosten, das Thema „Lean“ und vor allem die Mitarbeitenden. Wir versuchen, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, verbunden mit Entlohnungssystemen, Zeitmodellen oder der Regelung des Home-Office.
Das in Summe ist die Zielelandkarte von einer hohen Flugebene gesehen. Deshalb sind wir jetzt gerade im Prozess, aus den Zielen strategische Projekte abzuleiten und diese 118 Einheiten zu priorisieren. Für die Favoriten haben wir Projektleiter identifiziert und jetzt wollen wir diese konkret umsetzen.
Eine Strategie brauche ich, um bestmöglich Ziele zu erreichen. Doch wir müssen auch schauen, ob die Strukturen im Unternehmen bereits so gestaltet sind, dass wir unsere Ziele bestmöglich erreichen können. Das Ganze schwimmt auf unserer Unternehmenskultur. Ich sage dazu: Zukunft braucht Herkunft. Das bringt uns unser Heim und Sicherheit. In dem Zusammenhang gibt es super Themen, die es wert sind, weiterzuverfolgen, aber auch solche, in denen wir uns in den nächsten 75 Jahren weiterentwickeln können.
Wie umgehen Sie etwaige Hindernisse?
Wenn wir auf die Projekte schauen, ist das reine Handarbeit, diese abzuarbeiten. Und das können wir gut. Wenn es aber um Kulturveränderungen geht, gilt die Faustformel: Sachen zu ändern ist der Faktor 1 an Energie, Kultur zu verändern der Faktor 1 000.
Wir haben also neben den Steuerkreisen für die Strategie auch einen Steuerkreis Kultur aufgesetzt. Ein Bestandteil ist eine Einheit, die wir Organisationsentwicklung nennen, und in diesem Steuerkreis bilden wir einen Querschnitt durch die gesamte Unternehmung ab. Auch der Betriebsrat ist dort vertreten und wir wollen bewusst wahrnehmen, ob das Thema Aufbruch richtig ankommt. Haben die Mitarbeitenden es richtig verstanden, steht uns in einigen Strukturprojekten die Kultur im Weg und was müssen wir tun, um das zu verbessern?
Wir kommen aus einer traditionell und eher hierarchisch geführten Organisation und wollen aber viel mehr Verantwortung auf die Mitarbeitenden übertragen. Das ist für mich der größte Kulturwandel, den wir erreichen sollten. Die Botschaft lautet: entscheidet selbst, traut euch! Offenheit und Ehrlichkeit sind aufrichtig gefragt. Der Geschäftsführer lässt sich auch direkt ansprechen, wenn etwas im Argen liegt. Das sind die Themen, die wir kulturell voranbringen wollen, und das geht nur durch Vorleben.
Stolpersteine liegen eher in der VUKA-Welt, also den Stichworten „volatil, unsicher, komplex und ambivalent“. Es geht darum, dass die Zukunft trotz Erfolg unsicher und unvorhersehbar sein kann. Das haben wir aber in unserer Kultur gut gelöst, und das ist ein herausragendes Merkmal von Jumo: Wenn es eng wird, stehen wir alle zusammen. Also mache ich mir in diesem Punkt keine Sorgen, die Gefahren lauern hier von außen. Darum müssen wir unser Komplexitätsmanagement gut hinbekommen, und hier sehe ich uns als gut aufgestellt.